2018. május 21. hétfõ, Konstantin napja
Gyorshír Lapszemle Intézményrendszer Orvosszakma Kultúra WebOrvos
Itt jár:
Főoldal Portré Egy stratéga, erős érzelmi kötődéssel

Egy stratéga, erős érzelmi kötődéssel

2013-06-12 07:18 Forrás: Kórház 2013/5. -- Bene Zsolt (Fotó: AtteKovacs.com)
2742
Cikk küldése email-ben Cikk nyomtatása A A A


Tíz esztendeje, hogy Stubnya Gusztáv a Semmelweis Egyetem Stratégiai és Működésfejlesztési Igazgatóságának főigazgatója lett. Ez alkalomból nemcsak az egyetem falain belül végzett tevékenységeiről, hanem szakmai és tudományos munkájáról is szót ejtettünk.

2003 óta tevékenykedik a Semmelweis Egyetem stratégiai főigazgatójaként. Azelőtt nem létezett ilyen feladatkör az egyetemen, miért volt szükség a létrehozására?

– Az elmúlt tíz év első időszakára leginkább az volt a jellemző, hogy egy olyan irányítási struktúrát alakítottunk ki a Semmelweis Egyetemen, amelyet később valamilyen formában szinte az összes magyarországi felsőoktatási intézmény átvett. Ezt közösen érleltük ki az egészségügyi képzést folytató egyetemekkel, mivel mind a négy klinikai központ, illetve centrum hasonló struktúrában működik abban az értelemben, hogy maga a stratégiaalkotás – a jövőbelátás vagy stratégiai elképzelés, egyáltalán a forrásteremtés (fund-raising) – mindenhol egy külön egységben nyilvánul meg. Természetesen abban vannak apró eltérések, hogy ez hol, milyen módon szilárdult meg, ám az minden egyetemen egyértelművé vált, hogy a klasszikus akadémiai irányítás mellett a jövő kihívásainak úgy tudnak eleget tenni, hogy ez a – kicsit piaci szemléletű – stratégiaalkotás szervül az intézménybe, és kialakulnak a megfelelő egységei. Ennél fogva az összes magyarországi egyetemen tíz évesek – vagy annál fiatalabbak – ezen egységek. Számomra mindig nagy büszkeséget jelentett, hogy úttörőként sikerült egy olyan, mára létjogosultságot nyert struktúrát kialakítani, amely később valamennyi jól működő hazai egyetemen teret nyert.

A bölcs előretekintést nehezíthette a múlt öröksége: eleinte az intézmény adósságának lefaragása lehetett a prioritás.

– Valóban, mert 2003-ban a Semmelweis Egyetem még a kétezres évek egyetemi integrációjának-dezintegrációjának terheit nyögte. Amikor az azóta már bezárt Szabolcs utcai Országos Gyógyintézeti Központ levált, kétmilliárd forint tartozásállomány maradt utána. Először tehát le kellett dolgozni ezt az összeget, majd stabillá tenni az egyetem működését, és egy valóban átlátható gazdálkodást teremteni, amellyel hosszútávon is fenntarthatóvá válhatott az egyetem. Persze eközben történtek „nemkívánatos események”: ma már talán történelem, hogy 2003 októberében került bevezetésre a teljesítményvolumen-korlát (TVK) – pontosan akkor, amikor elkezdtük a bevételeinket optimalizálni, potenciálisan növelni. Az egyetem máig szenvedi azt, hogy a TVK-ja még egy rosszul működő bevételi struktúrán alapult. Számos alkalommal kértük ennek a korrekcióját, de ez a „történelmi adottság” sajnos azóta is megmaradt számunkra.

Mennyire sikerült külső forrásokat igénybe venni az egyetem számára?

– Az utóbbi évtizedben – különböző elnevezéssel illetett – európai uniós pályázati programok nyíltak meg: az EU-csatlakozás első ciklusában, a 2004–2006-ig tartó időszakban az NFT 1, aztán a 2007–2013-as időszakban az NFT 2, majd az ÚMFT, a Széchenyi-terv, továbbá a különböző HEFOP-pályázatok. Sajnos beigazolódott – és mostani időkre is igaz –, hogy a közép-magyarországi egy „mostoha” régió, és úgy néz ki, ez a 2014–2020 közötti időszakban is így marad. Vegyes érzésekkel figyeljük, hogy a többi egyetem mennyi fejlesztési forrást tudott elhozni, nekünk pedig esélyünk sincs ezekhez ilyen mértékben hozzájutni.

A tíz év alatt volt néhány egészségügyi miniszter, akiknek az elképzeléseihez alkalmazkodnia kellett.

– Amikor Szócska Miklós államtitkár lett – vagy talán korábban is –, levetített egy diát, amelyen az egészségügyi tárca vezetőinek regnálási idejét tüntette fel, ki meddig bírta. Ha jól emlékszem az ábrára, ezen időszak alatt talán hat-hét egészségügyi és négy-öt oktatási minisztert „fogyasztottunk el”, ennek megfelelően ennyiféle egészség- és oktatáspolitikai irányt kellett „túlélnie” az egyetemnek. Mindeközben teljesítenünk kellett az egyetem 2003-ban megfogalmazott misszióját és vízióját. Ez is egy olyan vonulat volt, amely folyamatosan meghatározta a Semmelweis Egyetem működésének keretrendszerét.

Milyen sikert emelne ki, amelyre különösen büszke?

– Fontos tényező volt a hamburgi orvosképzés megteremtése. Egész Európában egyedülálló módon sikerült egy új konstrukciót létrehozni, amely Magyarországnak is büszkesége abban az értelemben, hogy egy akkora országban, mint Németország, ahol tízszer annyi orvosegyetem van, mint nálunk, mégis van egy kis hely Hamburgban, ahol a magyarországi Semmelweis Egyetem magyar diplomáját adják ki. A képzés teljes mértékben a magyar hagyományok, az itteni curriculum szerint történik. Tulajdonképpen a magyar szellemi termék exportja valósult meg, és ez mindannyiunkat büszkeséggel tölt el. Az indulást négy-ötévnyi előkészítés előzte meg, rengeteg tárgyalás zajlott a német felekkel – ez részben az üzleti kultúrával való megismerkedést, részben pedig egy olyan üzleti konstrukció létrehozását jelentette, ami korábban az akadémiai struktúrától távol állt.

Meddig köti a szerződés a feleket?

– Jövőre fog megújításon átesni a szerződés, ám a felek már most kifejezték, hogy a megújítás mind a két fél célja, érdeke. Tavaly volt az első diplomaosztás a berlini magyar nagykövetségen, és idén július 12-én ugyanott lesz a második évfolyam ünnepélyes diplomaátadása. Mindez – úgy érzem – kellő reputációt és büszkeséget ad Magyarország számára is.

Ahogy egy korábbi interjúban megírtuk (Kórház 2010/9. 21–23. o.), tevékenységét tudományos szintre emelte.

– Igen, örömömre szolgál – de nemcsak engem érint, hanem a pécsi, debreceni, szegedi hasonló tevékenységgel küzdő kollégákat is –, hogy ezt a fajta egészségügyi menedzsmentet–informatikát–szervezést a kezdeti tűzoltás, a válságkezelés, a napi menedzsment után sikerült elfogadtatni, tudományossá tenni, és az akadémiai struktúrába is elhelyezni úgy, hogy az tovább tud élni. Egészségügyi menedzsmentképzés persze már korábban is folyt, de az alapvetően mégiscsak elméleti oldalról indult, azonban az a fajta tudományos tevékenység, amit mi végzünk, gyakorlatorientált és a gyakorlatból nőtte ki magát. Ennek megfelelően, egy-egy év különbséggel, többen is – Bíró Klára, Endrei Dóra, Boncz Imre és jómagam – tudományos fokozatot (PhD) szereztünk abból a tevékenységből, amit művelünk. Ez számukra is és nekem is fontos, mégis túlmutat az egyes személyeken. A szakmánk méltó elismerése szempontjából egyfajta történelmi lépésnek gondolom.

Milyen alkalma nyílik még tudományos tevékenység folytatására?

– Az Egészségügyi Informatikai Fejlesztő és Továbbképzési Intézetben 2012 óta vagyok egyetemi docens, ahol az egészségügyi szervezést, ennek hátterét, az egészségügyi informatikát, az e-Health tevékenységet lehet kiszélesíteni. A Szakmai Kollégium Egészségügyi Informatikai Tagozatában a három személy egyike vagyok, aki ezt a szegmenst képviseli és segíti az ágazat munkáját. Magam személyesen és szervezetileg is kapcsolódom az induló e-Health-programokhoz, hiszen ezek a továbblépést, a jövőt, a stratégiaalkotást segítik. Azon a véleményen vagyok, hogy az e-Health nem csupán informatika, hanem egy egészségpolitikai döntéshozatali eszköz, amelynek az alapja – és nem a célja – az informatika.

A Korányi-projekt újabb lendületet ad a Semmelweis Egyetemnek.

– A Korányi-projekt valójában 2005-ben került először megfogalmazásra. Akkor az aktuális Regionális Egészségügyi Tanácsban dolgoztam – melynek később elnöke is voltam –, ahol a budapesti fejlesztési programokat terveztük. Jómagam ötletéből született a Korányi-projekt. Még a névadásra is jól emlékszem ma is: egy hosszú, munkával töltött este után, éppen itt, a dolgozószobámban született meg az elnevezés. Senki nem sejthette, hogy ez a terv hány egészségügyi miniszteren és fejlesztési politikuson fog keresztülvergődni, amíg az első kapavágás megtörténik.

Szervezőkészségét szakmai szervezetekben is igyekszik hasznosítani.

– A ma aktívak közül már csak kevesen emlékszünk – pedig szintén történelmi tettnek számít – az Egyetemi Klinikák Szövetségének (EKSZ) megalakítására, amely 2004 októberében történt. Az EKSZ egy civil szervezet, amelyet mindig az aktuális egyetemi klinikai központok, illetve centrumok vezetői képviselnek. A szövetség ügyvivőjeként nekem kell összefogni a hátteret, az adminisztrációt, tehát magát a működést. Nagy megtiszteltetés, hogy ezt a feladatot már a többedik elnök mellett láthatom el.

Miért volt szükség a négy egyetem számára egy, a Magyar Kórházszövetségen (MKSZ) kívüli szervezetre?

– Egyrészt a négy egyetem klinikái súlytalanak voltak a Kórházszövetség akkori 176 tagintézményhez képest, miközben a betegellátás összteljesítményének 15–20%-át mi adjuk. Másrészt az EKSZ megalapítása előtt a négy egyetem négy különböző „irányba ment”. Korábban egyébként az MKSZ vezetőségében az egyetemi világot képviseltem, majd amikor felépítettük az EKSZ-t, már mint partnerszervezet küzdöttünk együtt a Kórházszövetséggel. Egyszer sem kerültünk konfliktusba, mert az MKSZ vezetése elfogadta, hogy nekünk, az egyetemi klinikáknak számos olyan speciális problémánk van (oktatás, kutatás-fejlesztés, külföldi kapcsolatok stb.), amelyek érdekérvényesítése miatt nélkülözhetetlen volt, hogy meg tudjuk fogalmazni ezeket, önálló arculattal is. A két szervezet azóta is jól kiegészíti, erősíti egymást. Az MKSZ-elnökökkel külön-külön is jó kapcsolatot ápoltunk, és ez jelenleg is így van, hiszen a most hivatalba lépett Velkey Györggyel például közösen vettünk részt a Semmelweis-terv kialakításában.

Érdekel, hogy milyen jövőképet fest egy stratéga?

– Kívánatos lenne, hogy a Korányi-projekt kapcsán megtörténjen a térség betegellátásának átszervezése, továbbá komoly szakmai feladat lesz megoldani, hogy a terv révén létrejövő kapacitások milyen módon illeszkedjenek majd a három térségi és az országos ellátásba, hogy végül egy a betegbarát rendszerré válhasson – az egyetem érdekeinek érvényesítése mellett. Fontosnak tartom, hogy a Semmelweis Egyetem a 2014–2020 közötti időszakra olyan lobbipozíciót tudjon elérni, hogy a megkezdett fejlesztések továbbvihetők legyenek, és az egyetemet a jövőben is határozott fejlődési irány jellemezze. Az egyetemnek meg kell erősítenie a külföldi pozícióit – itt elsősorban a hamburgi orvosképzésre gondolok. Jó lenne az oktatási infrastruktúrát egy új campus létrehozásával bővíteni, hogy egyaránt növelni lehessen a magyar és a külföldi hallgatók számát. Eljutottunk oda, hogy mind a fizikai infrastruktúra, mind pedig a humán erőforrás szűkössé vált. Az oktatók magas óraszámban tanítanak, szinte éjjel-nappal gyakorlatok folynak, ezért muszáj egyetemi oktatókkal és hellyel bővülnünk ahhoz, hogy ezt a kapacitást tovább tudjuk növelni. Minden évben jelentős a hallgatói túljelentkezés. Az utóbbi években több külföldi hallgatót vettünk fel az általános orvoskarra, mint magyart – most ugyan jelentősen nőtt a magyar hallgatók száma is. Meggyőződésem, hogy Magyarország számára – figyelembe véve kedvezőtlen iparpolitikai adottságainkat, ugyanakkor a szellemi kapacitás erősségét – az orvosképzés szellemi exportjával jelentős GDP-növekedést lehetne elérni. Ez olyan erőssége az országnak – ezen belül a Semmelweis Egyetemnek –, hogy relatíve kicsi invesztícióval jelentősen fokozható a bevétel mennyisége – erre vonatkozóan készültek is tanulmányok.

Valóban nagy potenciál lehet még az orvosképzésben, ám az is szerencsés lenne, ha a végzett doktoraink itthon gyógyítanának-kutatnának. Hogyan képes hozzájárulni az egyetem a humánerőforrás-krízis csökkentéséhez?

– Elsősorban az orvosképzés minőségének növelésével. Nagyon fontos, hogy a tőlünk kikerülő hallgatókat – akik rezidenssé válnak Magyarországon –, itt tudjuk tartani. Erre jó lehetőséget szolgáltatnak a minőségi továbbképzések, továbbá olyan külföldi programok kialakítása, amelyekben az időleges eltávozás mellett a biztos visszajövetel is benne van. Erre készült például egy országos szervezésű patológiai modell, amelyben a patológusok egy-egy hetet töltenek a Karolinska Intézetben. Az egy heti kinti munka éppen elegendő arra, hogy csak annyi időre távolodjanak el, hogy az anyagi helyzetükben jelentős változás álljon elő, de az országtól, a mikrokörnyezettől nem szükséges elszakadniuk. Ehhez hasonlóan számos jó konstrukciót fel lehet építeni. Valamint érdemes forszírozni a klasszikus egyetemi feladatokat is – mint a fejlesztési projektek, a kutatás-fejlesztés –, hogy minél jobban érvényesüljön az egyetem hármas funkciója.

Személy szerint milyen tervei vannak a következő tíz évre?

– A jövőben is az eddig elmondottakat szeretném szolgálni. Az érettségi óta tartó időszakom mindvégig a Semmelweis Egyetemhez köt, hiszen hallgatóként – majd a rendszerváltás idején a hallgatói önkormányzat vezetőjeként – közösen próbáltuk kialakítani az egyetem új struktúráját. Itt voltam tudományos diákkörös, utána – immár gyakorló orvosként – hét évig szintén ugyanitt praktizáltam. A továbbképzésem, a szakképzésem, majd a szakvizsgám megszerzése ugyanitt történt, és a menedzserképzőt is e helyen végeztem el. Az elmúlt évtized pedig, mióta stratégiai főigazgatóként tevékenykedem – és közben a PhD fokozat megszerzése is – szintén azt jelzi, ezer szállal fűződöm hozzá. A Semmelweis Egyetem számomra nem egy munkahely, hanem egy erős érzelmi kötődés, elkötelezettség is.

Ezek a cikkek is érdekelhetik